Por Sophie Audubert-Todorovic et François Kaisin

Durante la intervención de Morena Coaching International en Miami el 11 de septiembre 2013 ante seis Cámaras de Comercio Europeas en Florida, abordamos la integración de los cambios acelerados de sociedad dentro de las empresas de mañana. Esta ponía en evidencia la “necesidad de la creatividad y la cultura empresarial adaptativa como un factor clave de crecimiento”, en referencia a la “plasticidad de un organismo que ha de ser coherente con su medio ambiente”. Luego nos pareció interesante pensar más profundamente sobre el concepto de plasticidad. ¿Que es lo que podría favorecerla? ¿Cómo permitir a la empresa crear las condiciones favorables para la creatividad y la inteligencia colectiva? El concepto sistémico de homeostasis que se utiliza a la vez en la biología y hasta en el coaching emergió en nosotros como una pista interesante.

¿Qué entendemos por homeostasis?

La homeostasis, que para algunos evoca lo que es “similar” o “estable”, la acción de “estar de pie”, es la capacidad que puede tener todo sistema de conservar su equilibrio de funcionamiento a pesar de su entorno. Esta definición fue primeramente aplicada a la biología para demostrar la capacidad de una célula en recuperar su equilibrio después de la intrusión de factores exógenos y endógenos, incluso en un mecanismo de supervivencia. Es entonces este equilibrio dinámico que nos mantiene en vida, asociando los parámetros físico-químicos del organismo que concuerdan de manera óptima para quedar relativamente constantes (p.ej. la glicemia, temperatura, acidez, nivel de la sal en la sangre, ritmo cardíaco y respiratorio, tensión arterial, circulación sanguínea, etc.).

Sabemos también que este equilibrio puede ser perturbado en forma duradera bajo la influencia de un estrés crónico y así conllevar consecuencias de distintas intensidades sobre el estado de salud física y mental. Los progresos observados en el ámbito de las neurociencias vienen además a completar de manera fina los procesos químicos de nuestras emociones y de nuestros pensamientos.

¿Cómo vemos su transposición a la empresa?

Cuando las organizaciones transponen esta noción de equilibrio relativo al cambio, él mismo pudiendo ser asimilado a la intrusión de diferentes factores, y admitiendo que están obligadas a sobrevivir en un mundo altamente tecnológico e imprevisible, se preguntan hoy legítimamente sobre su manera de acompañar a su personal en este contexto de “perturbación de homeostasis de los individuos y sistemas”. Debates, conferencias, publicaciones, eventos, recetas para el éxito… la oferta es amplia y legítima, permitiendo a las empresas de escoger en un abanico de soluciones en función de sus expectativas, culturas, necesidades o recomendaciones de buenas prácticas.

Tanto en nuestras prácticas de acompañamiento de personas y de equipos, como en la conducción de cambios, estamos confrontados a lo que solemos llamar “resistencias”: consideramos algunas de ellas como “positivas”, por ejemplo cuando permiten al individuo progresar por etapas en un proceso, implicando una cierta forma de renuncia, y más aún, un acceso progresivo a la autonomía. Pero estas resistencias son generalmente percibidas como “negativas” dentro de la empresas, porque “obstaculizan” el cambio tan deseado.

Es así que un buen número de dirigentes y de managers confrontados a rechazos o a dificultades en la conducción de proyectos, resistencias cuyas formas son diversas y más o menos expresadas, buscan soluciones para “manejar las resistencias”. Allí una vez más, cada uno va con sus propias recetas y experiencia y da para elegir: confrontación a la realidad (esta realidad pudiendo ser subjetiva), discursos motivadores, acciones de comunicación internas, visión compartida…

Una relación de autoridad invisible se ve reflejada entre los que son “favorables a los cambios” y los “opositores” y usted lo entendió: más vale encontrarse en la primera categoría que en la segunda. En estos seminarios de capacitación al manejo del cambio, son presentados en porcentajes para calificar estos comportamientos frente al cambio, que ponen en evidencia que los elementos motores son minoritarios, que la gran mayoría está en un modo de espera y que algunos son irreductibles.

Una vez más, esto puede parecer impregnado de sentido común, y los responsables son alentados a conservar la motivación de los promotores del cambio, a convencer a los que están en una actitud de espera o en seguirlos, hasta llegar a sancionar los irreductibles.

Nuestro « tiempo homeostásico »

Es volviendo al concepto de homeostasis que uno comprende que no se trata de una resistencia, sino de un bien, de un fenómeno saludable, transitorio y esencial para ir hacia un nuevo equilibrio. No nos comportemos “frente” al cambio, sino “dentro” del cambio. Somos un “agregado de células”, por cierto sofisticado y dotado de inteligencia humana, pero estamos todos programados para adaptarnos al cambio. Es respecto de esto que todos también necesitamos un tiempo de adaptación, cuya duración es propia del individuo, y que primero conviene aceptar, vivir, reconocer para poder avanzar. En este deseo de mantener nuestro equilibrio dinámico, necesitamos de un “tiempo homeostásico” para regular nuestros diferentes intercambios, ya sea en relación al contenido de nuestro trabajo, de su entorno, de las relaciones interpersonales o de la comprensión de la organización y de su proyecto. Podemos inclusive imaginar una homeostasis del riesgo, donde el conjunto de los empleados concernidos va a comparar su percepción del riego con un grado de riesgo que estimará aceptable, en función de sus valores, su cultura organizacional, su visión, su estrategia. Más globalmente podemos extender esta noción a la ciencia de los sistemas que va desde las poblaciones de los ecosistemas al proceso de coaching sistémico, pasando por la sociología o la política.

¿Qué hacer entonces?

No queremos caer nuevamente en un libro de buenas recetas o de etapas a seguir porque cada uno de nosotros necesitamos de un tiempo diferente para “caer de pie flexionando las rodillas”, los promotores yendo más rápido que los demás, indudablemente. Pero en el centro de cada equipo, servicio, departamento, unidad de negocios, podríamos naturalmente interrogarnos sobre la capacidad de las organizaciones y de los equipos que la componen en darle el tiempo a cada uno. Un tiempo para autorizarnos a escuchar sus temores, para crearnos un silencio alrededor nuestro para entender lo que viene a perturbar nuestro equilibrio, aceptar nuestros miedos legítimos o supuestos, reconocer los factores endógenos y exógenos y aceptar que nos amenazan. Esto nos permitiría entonces tomarlos mejor en cuenta, y ver qué respuesta aportarles, creando tiempos de homeostasis compartidos, de palabras y de escucha, confiando en nuestras emociones y en nuestra inteligencia para encontrar nuestro camino en el cambio.

Para permitir a la empresa de mañana evolucionar más libremente y en plasticidad con su entorno, para favorecer la creatividad y la inteligencia colectiva, es posible cambiar de paradigma: a través de la actitud y la voluntad de los dirigentes y de los managers, mostrar que uno se puede relacionar con los demás diferentemente, interna y externamente, en la empatía, para volver a ser humanos en un verdadero espíritu de acompañamiento. No dudemos en volver al primer sentido del verbo conducir (con-ducere, llevar juntos) para abordar los cambios.